文：向善財(cái)經(jīng)

這幾天跟不同行業(yè)的朋友聊，大家都感慨：世界變化更快了。

上半年一夜之間全球掀起關(guān)稅大戰(zhàn)，然后在瑞士一談，關(guān)稅暫停了。短短一個(gè)月外貿(mào)生意經(jīng)歷了冰火兩重天。

科技領(lǐng)域的變化也讓人出乎意料。梁文鋒搞出了DeepSeek，王興興帶火了機(jī)器人賽道，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)幾乎“絕跡”的補(bǔ)貼大戰(zhàn)再次開(kāi)打，一眾網(wǎng)友驚呼：夢(mèng)回2015年！

十年之后再回頭，2025年可能是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)！此后，世界格局變了，商業(yè)格局也變了，科技、零售、商業(yè)，也正在開(kāi)啟一輪新周期。

5月20日，三只松鼠辦了一場(chǎng)“三生萬(wàn)物”發(fā)布會(huì)，開(kāi)啟零售行業(yè)的下個(gè)時(shí)代。

在現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)完三只松鼠創(chuàng)始人章燎原的分享，我也有些想法跟大家嘮嘮。

整個(gè)發(fā)布會(huì)，總結(jié)起來(lái)其實(shí)就一句話，三只松鼠要做全品類自有品牌零售商。

這也是此次發(fā)布會(huì)之名：“三生萬(wàn)物”應(yīng)有之義。

有朋友可能還是會(huì)先入為主，覺(jué)得三只松鼠只是個(gè)堅(jiān)果品牌。但實(shí)際上，今天的三只松鼠已經(jīng)大不一樣了，不僅有零食業(yè)務(wù)，還有飲料、寵物、兒童等多個(gè)類目。

在業(yè)態(tài)上，三只松鼠有新一代的便利店，有自有品牌全品類生活館，用一句話來(lái)說(shuō)：從“線上銷售”到“全渠道業(yè)態(tài)”都湊齊了。

在我看來(lái)，跑通全品類自有品牌零售商的邏輯之后，三只松鼠可能會(huì)開(kāi)啟另一個(gè)增長(zhǎng)周期。

從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，如果要做透一個(gè)行業(yè)，從1到N的品類拓展是一定會(huì)發(fā)生的。

歷史上，偉大的公司都是這樣走過(guò)來(lái)的。

蘋果公司一開(kāi)始只有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，然后喬布斯回歸后，做了一款MP3，挽救蘋果于危難。再后來(lái)，蘋果做了手機(jī)、平板、做了耳機(jī)、VR、做了音樂(lè)服務(wù)……

今天的蘋果，本質(zhì)上也是自有品牌的全品類邏輯。

蘋果之外，華為也做全品類：海思芯片、鴻蒙系統(tǒng)、筆記本電腦、手機(jī)、家電，甚至汽車行業(yè)都有涉足。

華為的成功，是生態(tài)的成功，是自有品牌全品類戰(zhàn)略的成功。

自有品牌全品類的底層邏輯，不是產(chǎn)品定義品牌，而是人群定義品牌。本質(zhì)上講，一流的公司做的都不是“產(chǎn)品生意”，而是“人群生意”。

鴻蒙智行為啥顛覆了汽車行業(yè)？其實(shí)就是靠著華為品牌打穿了高凈值人群心智，所以問(wèn)界M9賣到50萬(wàn)仍然一車難求。

小米也是如此。

小米最早的確是靠產(chǎn)品起價(jià)的，但靠極致性價(jià)比圈粉之后，小米做的也是人群的生意。

雷軍從十年前就開(kāi)始布局產(chǎn)業(yè)鏈。后來(lái)米家涉及品類之多，小米也曾一度被質(zhì)疑攤子鋪得太大。直到后來(lái)全屋智能家居興起，市場(chǎng)才終于回過(guò)神，各路投資人只夸當(dāng)年雷布斯決策牛X。

今天，小米又輻射到汽車領(lǐng)域，YU7已箭在弦上。

很有意思的一件事兒是，買小米手機(jī)、小米空調(diào)、小米汽車的用戶，核心是一撥人，都是90后。這群人走到人生不同階段，小米賣不同的產(chǎn)品，雷總把人群生意做到了極致。

今天的三只松鼠，就像當(dāng)年布局全品類的小米，遇到的是一個(gè)難得機(jī)遇。

三只松鼠，本質(zhì)上也是由人群定義的品牌。

當(dāng)初做堅(jiān)果，找到了高端性價(jià)比的增長(zhǎng)方式，今天三只松鼠做零食，做全品類零售、全渠道全業(yè)態(tài)，三只松鼠已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以人群為核心的增長(zhǎng)邏輯。

如果非要給一個(gè)明確的定義，那么今天的三只松鼠，不再是一個(gè)堅(jiān)果品牌，而是一個(gè)零售品牌。

“每一個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式要素是不一樣的，不同時(shí)代要做不同的事情，才有可能成功。”章燎原在接受大會(huì)媒體群訪時(shí)說(shuō)。

于三只松鼠而言，全品類自有品牌是一個(gè)時(shí)代機(jī)遇。

群訪時(shí)有家媒體問(wèn)：“三只松鼠做了33個(gè)品牌，投工廠要花錢，制造產(chǎn)品要花錢，做品牌做營(yíng)銷要花錢……最后會(huì)不會(huì)變成三只松鼠巨大的窟窿？”

當(dāng)時(shí)章燎原是這么回答的：“不會(huì)。時(shí)代的機(jī)會(huì)來(lái)了必須要抓住。”

“我們有了一套資源復(fù)用的方法，通俗來(lái)講就是知道怎么花錢。”章燎原說(shuō)。

為什么自有品牌全品類是一個(gè)機(jī)遇？

原因可能在于時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

大部分創(chuàng)業(yè)者都很有共鳴一點(diǎn)是：做事兒能不能做成，時(shí)間節(jié)點(diǎn)要素是第一位。太早了容易成先驅(qū)，太晚了又跟不上趟，只有在恰當(dāng)?shù)墓?jié)點(diǎn)做對(duì)的事兒，才有可能把握住機(jī)遇。

蘋果當(dāng)年的機(jī)遇是半導(dǎo)體行業(yè)的摩爾定律，芯片18個(gè)月成本減半性能翻倍，于是soc體積越做越小，喬布斯才能做出iPhone、ipad這樣的劃時(shí)代產(chǎn)品；

華為當(dāng)年的機(jī)遇，是國(guó)內(nèi)通信基礎(chǔ)設(shè)施大發(fā)展，科技產(chǎn)業(yè)鏈向上，人群消費(fèi)力躍升；

小米的機(jī)遇是5G物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆發(fā)，是國(guó)潮崛起消費(fèi)升級(jí)，是新能源崛起，汽車行業(yè)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)……

今天的三只松鼠，面臨的也是相似的局面。

從外部來(lái)看，如今即時(shí)零售熱度再起，零售行業(yè)無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)打，京東、美團(tuán)外賣跟電商互相打破邊界，大零售進(jìn)入新的發(fā)展階段。

這背后，我們新質(zhì)生產(chǎn)力不斷升級(jí)，人們生活水平進(jìn)一步提升，各行各業(yè)，高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。此時(shí)，三只松鼠聚焦高端性價(jià)比戰(zhàn)略，聚焦方法論，打一場(chǎng)新的無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)，某種意義上也是歷史的必然。

“中國(guó)工業(yè)化已經(jīng)30年了，一張紙的構(gòu)成就是紙漿之類的配方，但為了保持它的高利潤(rùn)不舍得在配方上下功夫。”章燎原說(shuō)：“你賣的價(jià)格是他的8折，中間再拿出一部分把質(zhì)量提高，這個(gè)邏輯關(guān)系就是機(jī)會(huì)。”

只有這個(gè)時(shí)代，才有這樣的機(jī)會(huì)。時(shí)代賜予行業(yè)機(jī)遇，此時(shí)不搏更待何時(shí)？

品牌發(fā)展的全品類方向有了，關(guān)鍵還是在于怎么落地。

微軟當(dāng)年進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，戰(zhàn)略方向挺好，結(jié)果來(lái)個(gè)史蒂芬·埃洛普然后就失敗了。這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，太注重目標(biāo)和結(jié)果，忽視了過(guò)程，忽視了人的組織能力，最終還是很難成功。

再好的賽道、再牛的戰(zhàn)略，再?gòu)?qiáng)的機(jī)遇，人永遠(yuǎn)是核心因素；組織能力，永遠(yuǎn)是商業(yè)方略執(zhí)行的關(guān)鍵。

組織能力是土壤，是無(wú)數(shù)個(gè)0前面的1。

你看，騰訊阿里在大戰(zhàn)略落地前，哪次不是組織架構(gòu)先行？

三只松鼠自有品牌全品類背后的底氣，在于從根本上迭代了組織能力。

組織能力上，三只松鼠解決了大型企業(yè)需解決的三個(gè)問(wèn)題：如何組織人才？要往什么方向去？如何構(gòu)建一個(gè)未來(lái)生態(tài)體系？為了解決這三個(gè)問(wèn)題，三只松鼠形成了一套網(wǎng)絡(luò)化的組織能力體系。

比如，三只松鼠探索出MINI CEO機(jī)制，這樣的機(jī)制下，人效不會(huì)被浪費(fèi)。

電商行業(yè)里，拼多多為什么能這么快成長(zhǎng)到與阿里相同的體量？其中一點(diǎn)就在于拼多多的人效很高，是騰訊、阿里的兩倍。

人效越高，就表明這個(gè)組織越有活力。

三只松鼠探索出的MINI CEO機(jī)制，能最大程度地激發(fā)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。

一個(gè)年輕的畢業(yè)生到三只松鼠工作1年后就成為MINI CEO，而且能干得很好。也有不被看好的三四十歲的員工“老樹(shù)換新芽”。這個(gè)過(guò)程里，公司給資源、給團(tuán)隊(duì)，MINI CEO們放心沖刺……

在這樣的組織中，章燎原的角色，不像是老板，像是MINI CEO的導(dǎo)師，像是天使投資人。

投資人要做的是什么？其實(shí)就是去打破認(rèn)知，然后發(fā)現(xiàn)人的潛力。

“在互聯(lián)網(wǎng)人工智能的時(shí)代，很多人、很多企業(yè)最大的問(wèn)題是認(rèn)知自我受限，根本原因就是習(xí)慣用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去考量未來(lái)，不試試怎么知道？”章燎原說(shuō)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)跑出來(lái)了成功品類，就能升級(jí)為事業(yè)部，MINI CEO也會(huì)升級(jí)成為大部門leader。OKR 的考核機(jī)制下對(duì)效果負(fù)責(zé)，管理很Open也很有創(chuàng)造力。業(yè)務(wù)、人才、團(tuán)隊(duì)都有了，這樣才能永遠(yuǎn)保持小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力、生命力。

所以，三只松鼠做自有品牌全品類不是一種戰(zhàn)略，而是一種能力。

組織能力之所以重要，是因?yàn)槟茚尫湃藙?chuàng)造力。改變行業(yè)力量，往往來(lái)源于那一點(diǎn)“星星之火”。

回顧過(guò)去，一些顛覆性的產(chǎn)品都是在看似微不足道的創(chuàng)造力中誕生的。

比如，微信紅包。

微信紅包功能一開(kāi)始并不是一個(gè)有著明確用戶需求的產(chǎn)品，而是員工們內(nèi)部做出來(lái)的一個(gè)自?shī)首詷?lè)的東西。

誰(shuí)也沒(méi)想到，這個(gè)員工娛樂(lè)之間無(wú)心創(chuàng)造的東西，在2015年春晚徹底改變了移動(dòng)支付行業(yè)的市場(chǎng)格局。

革命性的突破往往是自下而上，自然生長(zhǎng)的過(guò)程。

三只松鼠也有類似的案例。

三只松鼠為啥把寵物糧這個(gè)品類做成了？很重要的一個(gè)原因在于，這個(gè)業(yè)務(wù)是自下而上，由千名員工的真實(shí)需求出發(fā)，最終跑通了。

自此，三只松鼠也成功切入了寵物糧這個(gè)千億賽道。

這就是組織能力之上，“自然生長(zhǎng)”展現(xiàn)出來(lái)的力量。

這次三只松鼠“三生萬(wàn)物”大會(huì)，大家的關(guān)注點(diǎn)都在“萬(wàn)物”，但我的理解是：“三生萬(wàn)物”是最終結(jié)果，“生”的過(guò)程才更重要。

“生”這個(gè)過(guò)程，有兩層含義：

第一，“三生萬(wàn)物”是個(gè)自然發(fā)展的過(guò)程，行業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，自然達(dá)成了“生萬(wàn)物”這個(gè)結(jié)果。

第二，這是個(gè)自下而上，自然生長(zhǎng)的過(guò)程。

行業(yè)發(fā)展到了一定階段，新的需求自然而然就會(huì)冒出來(lái)，全品類也就成了必選題。與此同時(shí)，組織能力經(jīng)歷迭代，團(tuán)隊(duì)能打，戰(zhàn)略方向不錯(cuò)，做什么品類都能做起來(lái)。

這才是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

胖東來(lái)自營(yíng)商品那么火、啤酒飲料礦泉水、零食糧油調(diào)味品什么都做，不也是這個(gè)邏輯？

順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，自然生長(zhǎng)的最終結(jié)果，可能就是打破舊秩序，建立新秩序。

“在舊世界分崩離析的今天，一定要打破過(guò)去別人強(qiáng)加給你的認(rèn)知。不被嘲笑的夢(mèng)想真的不值得被實(shí)現(xiàn)。”章燎原說(shuō)。

破舊立新，是章燎原和三只松鼠想要去做的事。

為什么要去重建秩序？

答案可能在于，今天的供應(yīng)鏈已然不同往日。

今天的世界，是一個(gè)生產(chǎn)過(guò)剩的世界，過(guò)剩的背景下，供需市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)變了，從生產(chǎn)端，遷移到了需求端。整個(gè)供應(yīng)鏈到了一個(gè)重新審視增長(zhǎng)方式的階段。

拿外貿(mào)生意來(lái)說(shuō)，前陣子關(guān)稅增加，外貿(mào)生意不好做了，各大平臺(tái)都在幫助品牌“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”。偶然發(fā)現(xiàn)，一些符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)也同樣賣得挺好。

能不能解決過(guò)剩的問(wèn)題，關(guān)鍵還是有沒(méi)有好的方法。或者說(shuō)，當(dāng)下這個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們的供應(yīng)鏈能不能重新找到增長(zhǎng)邏輯。

這輪方向上的調(diào)整，牽引受力點(diǎn)就是供給。

章燎原一語(yǔ)點(diǎn)出關(guān)鍵所在：“今天的市場(chǎng)表面看是商品過(guò)剩，其實(shí)是優(yōu)質(zhì)供給的絕對(duì)缺失。”

薩伊經(jīng)濟(jì)學(xué)講：“供給創(chuàng)造需求”。

汽車行業(yè)增速下滑那么多年了，為啥比亞迪賣得這么好？不就是靠著便宜大碗，掀了豐田、本田的桌子？

所以，市場(chǎng)的核心矛盾，不是分配供給，而是用好的產(chǎn)品，好的供應(yīng)分配需求。

也正因?yàn)榭赐噶诉@一點(diǎn)，三只松鼠才要發(fā)力全品類，才要迭代組織，然后把制造、品牌和零售一體化。

做到了這些，才能拿得出更多的質(zhì)價(jià)比高的好產(chǎn)品，才能把真正的好貨帶給更多用戶，才能以此為契機(jī)，帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈繼續(xù)向上升級(jí)。

怎么改變優(yōu)質(zhì)供給的絕對(duì)缺失的局面，不只是三只松鼠思考的問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)是當(dāng)下整個(gè)中國(guó)供應(yīng)鏈需要思考的問(wèn)題。

改開(kāi)幾十年，我們有最強(qiáng)大，最全面的工業(yè)生產(chǎn)力。

從零食到大飛機(jī)，從圓珠筆到天宮空間站，沒(méi)有我們不能造的，沒(méi)有我們?cè)觳缓玫摹Ｔ趺磸?ldquo;造得好”，邁進(jìn)到“吃得好、用得好”是一個(gè)新時(shí)代的命題。

“中國(guó)是制造業(yè)的強(qiáng)國(guó)，改革開(kāi)放后供應(yīng)鏈非常成熟，在供應(yīng)鏈端的基礎(chǔ)研究的變化沒(méi)有那么大，最主要的變化是，根據(jù)消費(fèi)者的需求去改變這些產(chǎn)品的品質(zhì)的定義，配方的調(diào)整，風(fēng)味的調(diào)整等，它處于一個(gè)應(yīng)用研究的大爆發(fā)時(shí)代。”章燎原說(shuō)。

這么多質(zhì)價(jià)比的品牌涌現(xiàn)，這種大爆發(fā)的本質(zhì)，還是因?yàn)橹袊?guó)供應(yīng)鏈發(fā)展到這個(gè)階段了。

我相信不只有三只松鼠，也不只是零售行業(yè)。新的歷史發(fā)展階段中，越來(lái)越多的高端性價(jià)比品牌、產(chǎn)品會(huì)出現(xiàn)。

也許往后再看十年，今天三只松鼠的探索，可能會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新時(shí)代。

以上就是三只松鼠“三生萬(wàn)物”：章燎原開(kāi)打“品類無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)”的全部?jī)?nèi)容了，希望大家喜歡。